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求一段激励员工的话

发布日期:2019-10-05 06:44   来源:未知   阅读:

  我帮忙找的,是个手机卖场,好象是每天早上集合的时候说的,激励员工的工作积极性,谢谢啊,今晚就要用,不管怎样了,知道一句也可以说一句,谢谢各位了,要简洁些可不可以给段具体的话,其实-可...

  我帮忙找的,是个手机卖场,好象是每天早上集合的时候说的,激励员工的工作积极性,谢谢啊,今晚就要用,不管怎样了,知道一句也可以说一句,谢谢各位了,要简洁些

  可不可以给段具体的话,其实-可了欲-说的挺好的....只是没什么时间了啊

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  展开全部尊重是人的一种高层次的需求,是一项有效的激发员工工作积极性的重要因素。采取对员工的工作和能力表示认可、对员工表示信任、提升员工在企业中的地位、尊重员工个人的思想、感情和行为习惯等方法可以有效地满足员工的尊重需求,使员工对自己充满信心,对工作充满热情,愉快地为实现组织目标而不断的努力,发挥出最大化的工作积极性、主动性和创造力,为组织做出更大的贡献。所以您需要激励员工的话,只要是表明了对他们的信任和尊重,什么地方话、标准普通话、文雅话、鄙俗话都OK,员工们需要尊重自己的BOSS和他的话语。

  ERG理论认为,各种需要可以同时具有激励作用,这与马斯洛主张的低层需要满足是高层需要的先决条件有所不同。而且奥德弗尔提出了“挫折—退化”理论,认为如果较高层次需要不能得到满足的话,对满足较低层次需要的欲望就会加强。

  麦格雷戈概括了两种相互对立的动机理论:X理论和Y理论。X理论认为人是经济人,人天生是懒惰的,生活的目的就是追求物质方面的满足。不负责任,没有志向,在允许的条件下,会消极怠工,所以必须强迫他们工作。这种理论在很长一段时间是西方工业国家管理员工的出发点。Y理论是后期比较流行的理论。这种理论认为人是自我实现的人,工作是人们的一种需要,员工通过工作才能实现自我的价值。员工能够自我监督和控制,能主动承担责任,具有创造精神。

  相对来说X理论更适合那些简单、机械、不需要很多乏创新性、财神网站为您免费提供。挑战性低的行业和工作岗位,例如流水线上的工作。而Y理论更适合那些工作本身对个人具有很大的吸引力,能够体现个人的能力和才华的工作,例如科研设计工作。

  员工所负的责任、权职和员工所获得的薪酬、晋升等因素所造成员工的公平感对员工的激励起着重要作用。

  公平的评判有许多因素和角度。一类是纵向比较,包括员工在同一组织中把自己的工作和待遇与过去的相比较,也包括员工将自己在不同的组织中的待遇进行比较。另一类是横向比较,包括员工在本组织中将自己的工作和报酬与其他人进行比较,也包括与其他组织员工的工作与报酬进行比较。如果员工通过比较认为自己的付出与收益不成比例,则会强烈地感到不公平,从而挫伤工作的积极性。

  洛克提出了目标设置理论,认为工作目标的明确性可以提高工作的绩效。因为人有希望了解自己行为的结果和目的的认知倾向,这种倾向可以减少行为的盲目性,提高行为的自我控制程度。明确的工作目标可以使人们知道他们要完成什么工作,以及付出多大努力可以完成。特别是目标相对于员工的能力有一定的难度但又是通过一定程度的努力可以实现的,这种目标能提供一种挑战性,同时通过目标的完成,员工获得成就感,也满足了自我成长的需要。目标设置理论非常强调及时地给予员工工作情况的反馈,使得员工对自己的工作完成情况有清楚的认识。

  弗罗姆认为人们之所以采取某种行为,是因为他觉得这种行为可以有把握达到某种结果,并且这种结果对他有足够的价值。用公式表示期望理论就是:

  以奖酬为例,虽然公司规定达成某一工作指标可以得到丰厚的奖励,但是如果员工认为达到这一指标的可能性很小,则不会付出较大的努力。

  动机和绩效的关系并不是绝对化的,能力和机遇对于绩效也有非常重要的作用。可以认为员工的工作绩效是能力、动机和机遇三者相结合作用的结果。

  强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用,是行为的主要驱动因素。这是一种行为主义的观点,认为当人们做出某种行为后,若看到所希望的结果,这种结果就会成为控制行为的强化物,增加刚才的行为。强化理论并不考虑人的内在心态,而是注重行为及其结果。

  激励因素可以分为内在激励因素,如成就感、责任、胜任工作所产生的愉快等,和外在激励因素,如薪水、晋升、良好的工作环境等。认知评价理论认为过分强调外在的激励因素会导致内在激励因素的萎缩。

  当员工是出于喜欢某种工作而非常投入地工作,如果管理者对他的工作业绩过分看重,并对工作结果进行奖励,可能会导致员工工作动机下降。因为对工作业绩进行奖励可以会使员工感到自己是为了物质利益而工作,而不是为了自己的爱好和兴趣,觉得自己丧失了对自己行为的控制。而且依靠内在动机促使员工工作可以确保员工工作比较稳定和持久地保持较高的质量;而外在激励因素促使员工工作是刚性的,一旦减少外在的激励因素,员工工作动机可能会大大下降。

  l成就需要:追求优越感的驱动力,或者在某种标准下追求成就感、寻求成功的欲望;

  在对员工实施激励时需要考虑这三种需要的强烈程度,以便提供能够满足这些需要的激励措施。例如成就动机高的个人更希望工作能够提供个人的责任感、承担适度的风险以及及时得到工作情况的反馈。

  马斯洛认为人的动机由低到高可以分为五种类型(后来又有所增加,但并未得到广泛的应用):

  l尊严的需要——包括内在的尊重如自尊心、自主权、成就感等需要于外在的尊重如地位、认同、受重视等需要。

  这种需要层次理论认为低层次的需要在一定程度上得到满足后,个体才会追求高层次的需要。也即组织用于满足低层次的需要的投入的效益是递减的,当员工低层次的需要得到一定程度的满足后,公司仍以原来的激励方式来激励员工,效果会很小,但如果着眼于员工更高层次的需要则对员工的激励可以使组织绩效明显提高。按照这种理论,如果要想激励员工,首先需要了解员工目前的需要处于哪一个层次水平,从而提供相应的激励措施。

  一般来说,随着员工职位的上升,其需要层次也会有所变化,而且很有可能需要的层次有所上升,需要满足方式也逐步由主要依靠外在奖励和刺激(例如薪酬)到主要依靠内在的满足(如工作符合自己的兴趣,能够发挥自己的潜能)。例如,生产线上的工人可能相对更容易注重生理和安全等低层次的需要,他们在工作中更看重工作条件、福利待遇和住房等物质方面的条件。而相应于高层管理者来说,他们更为看中的是能否在工作中实现自己的价值,更多地考虑工作是否符合自己的兴趣,是否有挑战性。

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